Un plateau sympa, avec quelques réflexions sur l’usage des mondes virtuels en entreprise.

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Une discussion autour des métiers émergents de l’Internet, réalisée par Techtoch.tv.

Parmi les trois innovations qu’Internet accompagne, et amplifie, la capacité pour une entreprise, une collectivité, un gouvernement, de discuter efficacement avec la communauté est d’une puissance extraordinaire. Mais encore faut-il savoir l’exploiter. Soyons clairs : ce n’est pas facile de communiquer avec une communauté, surtout si l’on pense encore relations verticales. On voit trop souvent des sites web qui ne sont pas mieux que la télévision, ou plutôt, une combinaison amusante et peu efficace entre le questionnaire individuel et le dépouillement, un modèle consommateur de ressources.

Ce modèle n’est pas efficace, parce qu’il ne favorise pas ce qui fait la force d’une communauté: les relations horizontales, autrement dit, le peer to peer. Comme le dit si bien Moore dans son livre « crossing the chasm », il vaut mieux trois clients qui se parlent que dix clients qui ne se parlent pas. Donc, faire du codesign avec ses clients, ses citoyens, ce n’est pas leur poser des questions, récolter leur réponse, et les analyser. C’est avant tout les faire parler entre eux. Pourquoi diantre les faire parler entre eux, me répond le spécialiste des instituts de sondage?

• Premier avantage, l’expression libre est bien plus riche que des questions qui sont, par construction, orientées.
• Deuxième avantage, il y a beaucoup plus de contributions; quand on voit les organismes de sondage prétendre connaître la vérité avec 1000 français, alors que chaque mois il y a trois millions de messages nouveaux dans doctissimo, il est possible de s’interroger.
• Troisième avantage, les tendances lourdes y sont plus simples à détecter, elles deviennent évidentes.
• Quatrième avantage, les signaux faibles ont plus de chance à émerger, grâce à l’effet « longue traine ».
• Cinquième avantage, oublier l’effet « concours Lépine« , c’est à dire des dixaines de milliers de propositions à analyser, sans grande utilité pratique de nos jours; la communauté reste finalement la meilleure manière d’analyser la multiplicité des réponses.

La richesse est donc générée par la capacité d’échanges. Quel est alors le meilleur outil pour capter cet échange? Le forum est fantastique, mais il lui manque un outil statistique. C’est pourquoi une génération de plateformes a vu le jour, combinant les principes du forum de discussion avec le principe du vote. Citons par exemple uservoice, feedback 2.0, ideascale, userecho, etc…

En terme d’usage de ces plateformes, je voudrais au passage en oublier une par sa nullité affligeante : débats SNCF (18412 inscrits, la faiblesse de ce chiffre est compréhensible, quand on sait que le site voyages-sncf s’est fait incendier parce qu’il ne donne pas les bons horaires des trains, et que la seule réponse officielle de ce lieu de débat fut « vous n’avez rien compris, nous servons deux millions de visiteurs par jour »…). En revanche, je voudrais en citer deux exemplaires : Dell ideastorm, et openinternet.gov, du gouvernement Américain.

Dell ideastorm est le lieu où Dell privilégie ses relations avec la communauté. Lancée il y a deux ans environ, les chiffres de cette plateforme sont éloquents : le 1er mars 2010, la communauté a généré 13636 idées, voté 714975 fois, posté 88934 commentaires. Mais surtout, Dell a intégré 409 de ces idées dans ses produits. Voici une entreprise qui non seulement fait émerger des idées de la communauté, mais qui sait les utiliser.

Mais surtout, et c’est la raison de ma question à madame le secrétaire d’état en charge de la prospective et du numérique, qui vient d’installer un groupe d’expert en charge de la neutralité du net : bien sûr tout le monde connait l’initiative du gouvernement Américain analogue. Mais surtout, il faut dire que le gouvernement Américain utilise cette excellente méthode, qui consiste à faire émerger des idées de la communauté en la faisant discuter entre elle. Le lien est ici : http://openinternet.ideascale.com/.

Alors voilà, il est prévu de lancer, début mars, une consultation publique sur Internet. Nous sommes début mars, je ne sais pas encore où est cette consultation publique. Mais j’aimerais tellement que mon pays devienne efficace, et que cette consultation soit plus proche du modèle américain que du modèle SNCF….

Tout ceux qui suivent le blog de l’ami génial Billaut connaissent sa passion pour le modèle Lippi, et les excellentes vidéo qu’il a réalisées, ici et là. On ne peut que le remercier d’avoir déniché cette pépite.

Ceci dit, il y a eu beaucoup d’entreprises qui prétendent se mettre en mode 2.0. Il suffit de regarder le blog d’un consultant français « célèbre » pour s’apercevoir que l’approche généralement utilisée pour justifier la mise en mode 2.0 est l’adoption d’outils de travail collaboratif. C’est de toute évidence absurde, croire en 2009 qu’il suffit d’introduire un nouvel outil dans une entreprise pour qu’elle soit moderne et deux point zéro est du dogmatisme. Barenton déjà disait en 1938 « le chef comptable s’imagine qu’il dirige l’entreprise, comme si les phares conduisaient la voiture parce qu’ils éclairent la route ». BlueKiwi est un exemple intéressant d’outil qui semble bien se vendre, pour une raison simple: il a l’apparence d’un réseau social, mais il n’en est pas un, puisque qu’il laisse au management des outils de contrôles très stricts sur qui fait quoi, et que, in fine, il ne touche pas aux hiérarchies en place. C’est ce qui fait son succès, et d’ailleurs, les clients de bluekiwi sont très typés.

Ce qui est intéressant chez Lippi, c’est que la révolution s’est effectuée sur trois axes.

Bien sûr, le premier axe auquel tout le monde songe est d’ordre technologique. L’introduction des outils du web, et, en premier, twitter, est un fait frappant chez Lippi. Encore une fois, sur le blog de Billaut, on trouve un extrait du twitter interne qui montre quelque chose de passionnant, comment un problème grave (un client qui a failli ne pas être livré) a été résolu en 20 minutes. Et la question vient naturellement : dans un style de management traditionnel, combien de temps faudrait-il pour résoudre le même problème ? Probablement une journée minimum, le temps que le problème passe de la production au commercial, retour à la production, contrôle du management. Pourquoi Lippi a-t-il résolu le problème en 20 minutes ? Ce n’est pas l’outil seul qui explique la différence.

C’est que, chez Lippi, et c’est le deuxième axe, il y a eu une réforme managériale, qui a consisté à justement mettre de côté le middle management (les scribes de l’Egypte antique, ou les mandarins, couche sociale que l’Université connait très bien), et à lui confier d’autres tâches, dont celle d’aider la base quand le problème est devenu trop compliqué. Le management au service de la base, voici une vraie révolution !!! Mais comment se fait le contrôle alors ? Comme le dit si bien Frédéric Lippi, « in fine, j’ai remplacé le contrôle du middle-management par la pression des pairs ». Et ça marche !!!

Et puis, le troisième axe, c’est la formation. C’est justement celui qui fait l’explosion de la science, de la philosophie, de la médecine grecque, c’est la loi de Charondas : « les enfants iront à l’école apprendre à lire, et ce sera la ville qui paiera les maîtres ». Donc Lippi a, avec l’aide de Francis Senceber, créé une web school interne, à destination de tout le personnel. Le but est non seulement d’apprendre Internet à toute l’entreprise, tout comme on apprend un alphabet, mais de créer un langage commun; et aussi d’éviter aussi deux problèmes humains, que sont le biais des opposants et des trop passionnés.

Lorsque j’avais co-fondé le Club Galilée, en 1996, nous avions développé l’idée que l’innovation était une histoire qui tenait sur trois pieds : structure, outils, comportements.

La composante « structure » concerne l’organisation interne de l’entreprise; on parle ici de modèle de management; c’est le champ de la sociologie des organisations.

La composante « outils » concerne la technologie; on parle ici d’outils; c’est le royaume des technologues.

La composante « comportement » concerne l’humain; on parle ici des craintes, des enthousiasmes; c’est le lieu des psychologues (des vrais).

Ce qui devient évident avec le modèle Lippi, c’est que les trois axes correspondent aux trois piliers de l’innovation : introduction d’outils du web (outils), réorganisation interne de l’entreprise (structure), et création d’une école interne (comportement).

Dès 1996, il était clair que si l’un des trois piliers manquait, l’innovation n’était que superficielle, parce que incomplète. Le modèle Lippi, en agissant sur les trois, est un exemple parfait de la complétude de l’innovation.

Comme Ange Zanetti (qui va intervenir à l’Hetic) a fait un bon CR de la réunion en français, moi j’ai fait mes commentaires ici mais en Anglais!

Très très intéressant.

Journée encore passionnante, des exemples d’usage de mondes virtuels pour du travail collaboratif qui sont très impressionants.

Kevin Renner nous présente le projet RAVE pour « Refinery Asset Virtualization Environment ». Il commence par nous passer une audio d’une petite fille posant des questions à son papa « Dad, what does commute mean » et le père parle d’aller au travail en voiture « comment ça, aller vraiment au travail ? Mais, ils n’avaient donc pas d’avatar? » etc. Vous avez compris, classique, le monde futur où l’on ne se déplacera que très peu et où nous travaillerons qu’au travers de mondes virtuels (un monde que Billaut adorerait . Classique, sauf que Kevin travaille chez Chevron…

Ensuiter d’autres applications dans le monde médical, ou dans le monde de la défense.

Le ton est donné : bien sûr Kevin lance Chevron dans les mondes virtuels pour mieux gérer les projets, être plus efficaces, diminuer les voyages, etc.. Mais aussi pour que les employés de Chevron comprennent ce que pourra être le monde de demain, qui aura un impact sur les déplacements, donc sur le business de Chevron.

Le projet est pour l’instant dans une première phase, qui comporte deux parties : modélisation d’une raffinerie en 3D (celle de el Segundo en Californie), puis installation de salles de réunions virtuelles qui affichent plein d’informations sur le projet, dont les plans de la raffinerie sur un mur. C’est TelePlace (ex Qwaq) qui a été choisi comme outil. Dans une deuxième phase, les avatars pourront se promener dans le monde virtuel. Le monde virtuel a été utilisé dans trois cas d’usage : les procédures de maintenance opérationnelles, les réunions mensuelles d’analyse de risque, l’apprentissage des nouveaux opérateurs. Parmi tous les bénéfices, Kevin cite la réduction des temps d’apprentissage, une meilleure compréhension du fonctionnement de la raffinerie, beaucoup moins de shutdown non planifiés, et les shutdown planifiés durent moins longtemps.

Ensuite, d’autres applications de travail collaboratif dans le monde de la défense, ou dans le médical, nous sont présentées.

Ainsi, cette video présentée par Parvati, de Innovation in Learning qui montre de l’apprentissage d’équipes d’urgences.

Le reste de la journée a été consacrée à la bonne question : comment accélérer la pénétration des mondes virtuels dans l’entreprise.

Aux US, comme chez nous, les verrous sont à peu près les mêmes : convaincre le top management d’impulser, les directeurs d’y mettre des ressources, l’informatique interne de coopérer. Aux US, comme chez nous, on parle peu d’enthousiasmer les collaborateurs; probablement qu’in imagine que le monde virtuel s’en chargera…

Côté top management, l’aspect disruptif est souvent mis en avant comme générateur d’innovation. Côté directeurs, le ROI est ce qui est le plus important. Bizarrement, mais finalement l’argument a de la valeur, les mondes virtuels sont un ilot de calme dans l’océan complexe des réseaux sociaux. Ceci rejoint une de mes observations : les marques n’ont pas compris tout de suite Internet, les forums, elle n’arrivent pas à pénétrer les réseaux sociaux, alors les mondes virtuels représentent pour elles une extraordinaire opportunité pour revenir dans le communautaire. Un monde virtuel, surtout créé par l’entreprise dans un but précis, c’est plus simple à comprendre que facebook.

Les vendeurs, tel Intel, ont présentés les problèmes à résoudre pour intégrer un monde virtuel dans le SI de l’entreprise :

• security vetting (SSO, privacy, role based)
• Entreprise scalability, hosting model, server infrastructure
• Etensibility, API, scripting
• Integration with entreprise services
  • directory
  • content managment
  • search
  • websites
  • social computing and legacy collaboration
  • LOB and database
  • BI and visualization tools
• PC client challenge :
  • graphics power
  • lack of headset and microphone
• Network perf, proxy settings

En terme d’intégration, IBM nous a présenté tout son travail d’intégration de ses divers composantes dans un produit, qui sera brandé Lotus (sametimes 3D).

En conclusion : le brainstorming a été un usage souvent cité qui bénéficiait des mondes virtuels. Le travail collaboratif commence à montrer des ROI intéressants, et d’autres plateforme que SL sont maintenant bien utilisées dans les entreprises, car elles s’intègrent mieux. Ma vision sur SL et VastPark commence à se vérifier : il faut maintenant que la plateforme s’intègre à l’ensemble des outils de l’entreprise. Et les mondes virtuels avec une logique de plug-in vont gagner.

Nous n’avons plus qu’à nous y mettre aussi..

J’ai été interviewé par Anne-Caroline Paucot sur ma vision de l’entreprise en 2020…

Exercice difficile.

Je vous conseille d’aller voir ce site intéressant !!

En France, enfin, arrive le social lending (prêts d’argent entre particuliers): FriendsClear vient d’ouvrir ses portes, ou plutôt, son site web. Nous ne pouvons que nous en réjouir : ce nouveau type de business, qui met en relation les préteurs et les emprunteurs dans une place de marché, est un type de business nouveau qui semble avoir plein d’avantages: un modèle communautaire, la confiance qui s’installe, les statistiques qui sont publiées, les particuliers qui trouvent de l’argent là où les banques ne prêtes plus; bref la combinaison intelligente de la tontine et d’ebay.

Seulement voilà, le social lending aux Etats-Unis tourne à la catastrophe : Prosper rentre dans une « période tranquille« , ce qui a priori signifie l’absence de publicité, mais en fait Prosper n’accepte plus de listings, est en face d’une class action lawsuit pour « unregistered securities« ,  vient de payer une amende de 1 millions de dollars, et donc des questions se posent sur son existence; Zopa ferme aux US; Loanio, ouvert le 1er octobre 2008, vient de fermer; seul LendingClub résiste. Pourquoi ? C’est le seul à être en règle avec la SEC, le gendarme de la finance aux US…

Aux Etats-Unis, toute offre de prêt doit être enregistrée auprès de la SEC. De tous les sites, seul LendingClub a fait cet effort, après avoir été, lui aussi, dans une « période calme ». Les autres sites ont négligé le problème. Difficile de dire si c’est pour aller vite, si c’est volontaire, bref quelle en est la vraie raison.

Dans cette période de tourmente financière, on voit bien s’exprimer le tiraillement entre plus de réglementation ou plus de libre échange. Les banques étant devenues frileuses, le marché du social lending a tout pour devenir une alternative précieuse. A condition que la réglementation ne le tue pas, ce qui est tentant dans un monde où, surtout aux Etats-Unis, le manque d’une réglementation intelligente a montré les limites du système.

C’est une affaire à suivre de très près.

S’il y a bien un secteur qui ne semble pas trop impacté par la crise, c’est bien celui des mondes virtuels !

Le site Virtual World News rapporte que, au troisième trimestre 2008, 148 Millions de dollars ont été investis dans des mondes virtuels. Ceci porte à presque 500 Millions de dollars le montant investi en 2008.

Les investissements ont surtout porté sur l’entertainment, et sur les mondes virtuels pour adolescents. Ceci porte le nombre de mondes virtuels pour adolescents à plus de cent.

Ceci est plutôt rassurant par les temps qui courrent !

Dans un article accordé au Point le 3 septembre, Xavier Niel, fondateur d’Iliad, a déclaré pouvoir diviser par deux la facture de téléphonie mobile des Français. Intéressant, mais sa réponse est très floue sur la question du comment… Et moi, je me demande si Xavier Niel n’a pas en tête les Femtocell…

Qu’est-ce qu’une Femtocell ? C’est comme un routeur wifi, sauf que l’antenne wifi est une antenne 3G (cf Wikipedia en Anglais). Donc c’est un device qui reçoit Internet d’un côté, et délivre du 3G de l’autre.

Pourquoi est-ce une rupture potentielle ? Rappelons quelques principes de base :

1) le spectre des fréquences est très encadré par les états, on ne peut pas émettre comme ça, il faut des autorisations. D’où les fameuses licences 3G accordées avec parcimonie (pourquoi Grand Dieu ??? Impénétrables sont les décisions de l’administration, surtout dans un monde en peer to peer…)

2) Le génie du Wifi est d’avoir utilisé une fréquence libre, celle du four à micro-onde (avec au passage un effet secondaire peu connu: dès qu’il pleut, ou que les feuilles des arbres poussent, le signal wifi se dégrade). Le problème du Wifi est la limite des puissances, donc des portées. Le deuxième problème est la faiblesse du nombre de PDA qui se connectent en Wifi.

3) Les opérateurs de télécom sont encore dans des vieux schémas : ils offrent des services à leurs clients dans une pure relation verticale, mais ne font rien pour faire circuler de la valeur en horizontal entre leurs clients. Dommage pourtant, c’est là qu’elle se déplace…

4) pourtant, des modèles alternatifs de partage de bande passante en peer to peer entre les clients existent. Fon est est un exemple magnifique ! Seulement, il n’y a, hélas, en 2008, pas beaucoup d’abonnés à Fon… Car, entre autres, il faut avoir un terminal PDA wifi pour appeler…

On voit la boucle commencer à se boucler: imaginons que Free (ou un autre player qui est dans la culture Internet, pas telco) obtienne demain sa quatrième licence; imaginons que Free équipe petit à petit ses freebox de Femtocell; imaginons que Free invente un business model de type Fon: tout abonné de Free qui passe à proximité d’une freebox équipée de femtocell peut appeler et surfer dans le cadre de son forfait…

Allons plus loin: dans une grande entreprise, les usages font que les employés s’appellent plus souvent sur leurs portables que sur les téléphones fixes. Imaginons que Free déploie des Femtocell pour les entreprises, dans un cadre tarifaire forfaitaire.

Ce schéma est d’autant plus intéressant que les industriels sont prêts: Nokia, Alcatel, entres autres, ont développé des Femtocell.

Pourquoi ces offres ne sont-elles pas encore déployées ? Parce que les opérateurs traditionnels ne sont pas ravi à l’idée de changer leur business modèle classique, des modèles verticaux et des tarifs plus ou moins liés à la consommation.

Seul un nouvel entrant avec une culture de peer to peer, tel que je l’ai expliqué dans un précédent post, pourra vraiment profiter des Femtocell…

Est-ce une raison pour laquelle Free a tellement de mal à obtenir sa quatrième licence ???